Fornire una creazione di valore sostenibile per gli azionisti Luis Gallego, Amministratore delegato IAG, ha affermato:

“Questi risultati evidenziano la qualità delle nostre attività e l’efficacia della nostra strategia, sostenuta dall’esecuzione di successo del nostro programma di trasformazione in tutto il Gruppo. Stiamo offrendo margini e rendimenti di livello mondiale, in linea con gli obiettivi che abbiamo definito per il mercato poco più di un anno fa.

“Siamo concentrati nel continuare a rendere i nostri marchi la prima scelta per i clienti, ampliando la nostra rete e migliorando la proposta al cliente, mentre la nostra allocazione disciplinata del capitale ci garantisce di poter continuare a investire nell’attività, fornire solidi risultati finanziari e creare valore sostenibile per i nostri azionisti.

“Siamo particolarmente lieti di annunciare che IAG sta proponendo un dividendo finale che porta il nostro dividendo totale per l’anno a 435 milioni di euro e intendiamo restituire fino a un ulteriore miliardo di euro di capitale in eccesso agli azionisti in un massimo di 12 mesi.

“Questa performance non sarebbe stata possibile senza il duro lavoro e la dedizione delle nostre persone, che continuano a guidare la trasformazione dell’intero Gruppo”. Punti salienti:

Riepilogo

• Crescita dei ricavi del 9,0% guidata dalla nostra rete leader di mercato, dai marchi forti e dall’attenzione operativa
• Utile operativo prima delle voci straordinarie aumentato del 26,7% a 4.443 milioni di euro (2023: 3.507 milioni di euro) mentre continuiamo a eseguire il nostro programma di trasformazione
• Miglioramenti strutturali che offrono un margine operativo di livello mondiale prima delle voci straordinarie del 13,8% (2023: 11,9%)
• Flusso di cassa libero di 3.556 milioni di euro, dopo aver investito 2.816 milioni di euro nell’azienda
• Ritorno sul capitale investito del 17,3%, come risultato di un’allocazione disciplinata del capitale
• Creazione di valore sostenibile per i nostri azionisti
• Crescita dell’utile rettificato per azione del 12,3%
• Proposta di un dividendo finale di 0,06 euro per azione, portando il dividendo dell’intero anno 2024 a 0,09 euro per azione • Riacquisto di azioni per 350 milioni di euro annunciato a novembre 2024
• Intenzione di tornare fino a un ulteriore miliardo di € di capitale in eccesso in un massimo di 12 mesi
  Esecuzione della nostra strategia e del nostro programma di trasformazione
  Le nostre iniziative strategiche stanno rafforzando la nostra rete, i nostri marchi e le nostre operazioni leader di mercato:
• Miglioramento dell’efficienza operativa: miglioramento di 12,3 ppts nelle prestazioni puntuali presso British Airways e di 6,9 ppts presso Aer Lingus. Iberia e Vueling restano due delle compagnie aeree più puntuali al mondo
• British Airways beneficia del suo programma di trasformazione da 7 miliardi di sterline, con un utile operativo di 2.048 milioni di sterline (2023: 1.344 milioni di sterline) e un margine del 14,2%, facendo buoni progressi verso la sua ambizione a medio termine del 15%
• Utile operativo di 1.427 milioni di euro prima delle voci straordinarie raggiunto dalle nostre attività spagnole, già vicino alla nostra ambizione di 1,5 miliardi di euro
• Crescita degli utili a basso capitale da IAG Loyalty: crescita dell’utile operativo del 14,4% a 420 milioni di sterline con un margine del 17,3%
• Beneficiando di accordi con i dipendenti a lungo termine che si allineano ai miglioramenti nelle prestazioni finanziarie e operative
• Sostenibilità: 1,9% di SAF utilizzato in totale nel 2024; sulla buona strada per il mandato richiesto del 2% per il 2025
  Assegnazione disciplinata del capitale
• Bilancio sempre più solido, con debito netto su EBITDA prima delle voci straordinarie a 1,1x (2023: 1,7x)
• Obiettivo di rafforzare ulteriormente il bilancio riducendo la leva finanziaria lorda nel tempo (31 dicembre 2024: 2,5x)
• Riacquisto del debito di 577 milioni di euro eseguito a gennaio 2025
• Due terzi delle consegne di aeromobili del 2025 pianificate come non gravate da vincoli
• Dare priorità a un dividendo ordinario sostenibile durante il ciclo
• Obiettivo di distribuire liquidità in eccesso quando la leva finanziaria netta è inferiore a 1,2x – 1,5x, tenendo conto delle prospettive e in base ai futuri requisiti e impegni di capitale, comprese le opportunità di M&A
  Prospettive
• Fiduciosi di offrire margini e rendimenti di livello mondiale
• Continua la forte domanda dei clienti
• Tendenze dei costi unitari non carburante simili al 2024 (escluso l’impatto negativo del cambio)
• Significativo flusso di cassa durante l’investimento nell’azienda
• Dividendo ordinario sostenibile in atto
• Rendimenti di capitale in eccesso per gli azionisti, che riflettono la fiducia nelle prospettive • Previsione di una crescita sostenibile degli utili per azione

Realizzare la nostra strategia

La nostra strategia è progettata per generare una crescita sostenibile degli utili con margini di livello mondiale, la cui combinazione ci aspettiamo stimoli la creazione di valore sostenibile per gli azionisti. Ciò sarà raggiunto concentrandoci su tre imperativi strategici:

1. Rafforzare il nostro core
   Aumentare il nostro portafoglio di posizioni di leadership globale
   Domanda di viaggi sostenuta e forte
   Abbiamo assistito a una forte domanda di viaggi nel corso del 2024 e ora nel 2025, in particolare nei nostri mercati principali. I viaggi di piacere rimangono solidi come una delle principali priorità per le famiglie e negli ultimi anni abbiamo visto questo incremento da un cambiamento poiché i clienti apprezzano le esperienze rispetto agli acquisti materiali. Inoltre, nel segmento VFR (“Visitare amici e parenti”), la globalizzazione ha creato una domanda resiliente e affidabile per entrambe le estremità della rete di rotte. I viaggi aziendali sono aumentati nel corso dell’anno, anche se stimiamo che non torneranno completamente ai livelli pre-COVID 19, in particolare per i viaggi di breve durata e a corto raggio.
   Investire nelle nostre posizioni di leader di mercato
   Ci concentriamo su un approccio disciplinato alla crescita della capacità nei nostri mercati. Aer Lingus continuerà a concentrarsi sulla costruzione di Dublino come porta d’accesso agli Stati Uniti, sfruttando i suoi legami geografici e culturali, oltre a fornire una rete europea competitiva.
   British Airways continua a investire dove ottiene i rendimenti più elevati, in particolare nel mercato nordamericano. Sta ancora recuperando i suoi precedenti livelli di capacità, in particolare nelle cabine premium, che riflettono la sua offerta premium e la sua ricca base di clienti e sosterranno una maggiore redditività in futuro. Ciò continua a essere soggetto a nuovi ritardi nella consegna degli aeromobili e problemi di manutenzione dei motori, che avranno un impatto sui nostri piani di crescita nei prossimi tre anni. In particolare, i suoi programmi per il 2024 e il 2025 sono stati pesantemente influenzati dalla ridotta disponibilità di aeromobili dovuta a problemi con i motori della flotta 787.
   Iberia è concentrata sull’aumento della sua quota di mercato nel mercato latinoamericano, una fonte di crescita a lungo termine strutturalmente attraente, nonché sull’aggiunta di una capacità più efficiente nel Nord America. Nel 2024 Iberia ha aumentato la sua quota di mercato dalla Spagna all’America Latina di tre punti percentuali rispetto al 2019.
   L’aggiunta dell’A321XLR alle flotte di Iberia e Aer Lingus arricchirà le loro offerte ai clienti, consentendo loro di volare in modo redditizio durante tutto l’anno verso destinazioni più stagionali, nonché di aggiungere frequenze dove ciò rafforzerebbe i loro programmi. Ciò consentirà inoltre di ridistribuire la capacità widebody esistente ad altri mercati.
   L’attenzione di Vueling è rivolta al rafforzamento della sua posizione a Barcellona, ​​il quinto aeroporto più grande d’Europa per numero di passeggeri, nonché nella Spagna nazionale. Vueling è sempre più affiancata a Barcellona dalla crescita di LEVEL, aggiungendo un’opzione transatlantica low cost a lungo raggio in un mercato in cui solo il 31% del traffico a lungo raggio è non-stop.
   Investire nel Nord Atlantico, il più grande mercato dell’aviazione dall’Europa.
   IAG e i suoi partner commerciali congiunti hanno una quota di mercato del 45% sul mercato del Nord Atlantico e rappresenta il 31% della capacità totale di IAG per ASK. Insieme ai nostri partner serviamo il Nord America 150 volte al giorno verso 34 destinazioni, il 30% in più rispetto al concorrente più vicino.
   
2. Aer Lingus:

• Aer Lingus ha un vantaggio unico di forti legami culturali e geografici con il suo mercato principale a lungo raggio degli Stati Uniti, nonché la pre-autorizzazione al confine con gli Stati Uniti all’aeroporto di Dublino
• 2024: riavvio di Minneapolis e aggiunta di una nuova rotta per Denver. Inizio dei voli per Las Vegas a ottobre. Introduzione dell’A321XLR alla fine dell’anno, voli per Washington, Boston e Toronto
• 2025: nuove destinazioni di Nashville e Indianapolis poiché l’A321XLR consente un accesso redditizio da punto a punto alle città secondarie del
  Nord America
  
• British Airways:
• British Airways è il leader di mercato per il Nord America da Londra, un mercato altamente prezioso e principalmente da punto a punto. British
  Airways si concentra in particolare sul segmento premium di questo mercato; entro la fine del 2025 British Airways sarà l’unica compagnia aerea
  a volare con una cabina di prima classe attraverso l’Atlantico da Londra
• 2024: continua ad ampliare la rete, includendo frequenze aggiuntive per destinazioni come San Diego e il consolidamento di
  Cincinnati come nuova destinazione
• 2025: aggiunta di ulteriori frequenze aggiuntive sulla rete, tra cui Washington, Austin, Las Vegas e Vancouver.
  Pittsburgh sarà servita da un volo giornaliero
  
• Iberia:
• Iberia serve destinazioni nel Nord America con forti legami commerciali o culturali con la Spagna
• 2024: aumento delle frequenze per Los Angeles e consolidamento delle rotte per Dallas e Washington. Iberia è stato il primo cliente di consegna
  per l’Airbus A321XLR e lo sta volando verso Boston e Washington
• 2025: continua a sviluppare le rotte dell’A321XLR verso il Nord America
• 
  LEVEL:
• LEVEL sta continuando a sviluppare il mercato low cost a lungo raggio dal prezioso mercato di Barcellona. Nel 2024 ha lanciato un servizio diretto tutto l’anno per Miami e ha aumentato la frequenza per Los Angelese Boston ai voli giornalieri
• Investire nel mercato del Sud Atlantico in crescita strutturale
• IAG e i suoi partner commerciali congiunti hanno una quota di mercato del 30% nell’attraente mercato del Sud Atlantico, che rappresenta il 20% della capacità totale di IAG per ASK. IAG è leader di mercato, operando oltre 50 voli al giorno da e per l’America Latina.
• Iberia:
• Iberia ha forti legami culturali con l’America Latina e Madrid è la porta d’accesso all’Europa dall’America Latina. Iberia sta investendo nel
  rafforzamento della sua posizione nel suo hub di Madrid, per beneficiare di una forte crescita del traffico, guidata da maggiori investimenti e
  viaggi da parte di una fascia demografica più ricca. Iberia è ora leader nel mercato dall’Europa all’America Latina
• 2024: aumento della frequenza per Buenos Aires, San Paolo, Santiago del Cile e Santo Domingo, nonché per Porto Rico e Rio de
  Janeiro
• 2025: ulteriori frequenze per Buenos Aires e San Paolo, nonché per Lima
  
  British Airways:
• 2024: voli per Rio de Janeiro e Buenos Aires ora giornalieri. Volo dedicato per San Paolo con aeromobili più grandi. I voli per Barbados
  sono stati tutti consolidati a Heathrow per consentire alla capacità premium di aumentare dall’inverno
• 2025: frequenza ridotta per Santiago del Cile e riduzione di alcuni voli di collegamento nei Caraibi (Aruba, Trinidad)
  LIVELLO:
• 2024: aumento della capacità per Santiago del Cile e raddoppiata l’offerta di Premium Economy per l’America Latina • 2025: estensione da Barcellona a Santiago del Cile a una rotta per tutto l’anno
  Mercato europeo a corto raggio (inclusa la Spagna nazionale)
  Ciò rappresenta il 34% della capacità totale di IAG ed è servito dai nostri vettori di rete che forniscono traffico feeder per il lungo raggio (Aer Lingus, British Airways, Iberia), insieme alle nostre efficienti operazioni a basso costo che forniscono una combinazione di servizi feeder e point-to-point (BA Euroflyer, BA Cityflyer, Iberia Express, Vueling).
  Il nostro approccio disciplinato all’allocazione del capitale ci offre la flessibilità di concentrare gli investimenti al fine di massimizzare la crescita sostenibile e redditizia. Vueling:
• La strategia di Vueling è quella di rafforzare le sue posizioni a Barcellona e nella Spagna nazionale. È leader in determinati flussi europei, come Parigi
  verso la Spagna; investendo in Londra Gatwick verso la Spagna e sfruttando la sua recente posizione a Londra Heathrow
• La recente crescita di Vueling è stata ottenuta attraverso un maggiore utilizzo e un uso più efficiente delle sue operazioni di rete. Nel 2024
  la crescita è stata limitata mentre erano in corso le negoziazioni con i piloti, al fine di garantire una crescita efficiente e redditizia in futuro
• Nel 2024 la compagnia aerea ha aggiunto servizi annuali per Heathrow e Istanbul, destinazioni invernali come Tromsø, nonché destinazioni estive come Comiso
• Nel 2025 Vueling sta pianificando di ricevere ulteriori aeromobili che saranno schierati a Barcellona e nelle sue basi nazionali regionali per
  continuare questa strategia e volerà su nuove rotte verso numerose destinazioni in Italia, Marocco, Montenegro e Albania
  Iberia Express continua a produrre prestazioni eccezionali su tutte le metriche chiave con una base di costi bassa e una capacità avvantaggiata di generare entrate, in parte come feeder per Iberia su alcune rotte.
  BA Euroflyer sta sbloccando una crescita redditizia a Londra Gatwick e ha ora raggiunto 23 aeromobili. Ha una base di costi competitiva a Gatwick ed è anche una componente importante per la più ampia proposta del marchio di British Airways, oltre a sviluppare i suoi collegamenti strategici con BA Holidays e IAG Loyalty. BA Cityflyer ha una solida base di clienti orientata al business e un posizionamento point-to-point premium per il tempo libero.
  Rafforzare il nostro portafoglio di marchi di livello mondiale
  Investire per guidare esperienze migliori per i clienti
  Dobbiamo continuare a guidare gli investimenti nelle proposte di tutte le nostre compagnie aeree per migliorare l’esperienza del cliente. Stiamo facendo buoni progressi e nel 2024 il nostro Customer Net Promoter Score è aumentato di 4,0 punti.
• 
  Investire nella nostra flotta
• 
  IAG investe in nuovi e moderni aeromobili per guidare l’efficienza operativa (inclusa la riduzione delle emissioni di CO2), aggiornare i prodotti di bordo con gli ultimi stili e tecnologie e supportare le opportunità di crescita. L’acquisizione dell’aeromobile su base di gruppo significa che IAG può ottenere vantaggi di scala (principalmente prezzi migliori) nel processo di approvvigionamento. • Nel 2024 sono stati consegnati 19 nuovi aeromobili. Stiamo investendo in aeromobili più grandi che supportano costi unitari inferiori: British Airways sostituisce la flotta A319 con A320 e A321, oltre a modificare il mix complessivo della flotta con la consegna di grandi aeromobili a lungo raggio (A350-1000 e 787-10)
• Gli ultimi aeromobili stanno aprendo nuove strategie di rotta: 3 A321XLR per Iberia e Aer Lingus; altri 11 previsti nel 2025 e 2026
• I nuovi e aggiornati prodotti di cabina offrono ai clienti le ultime novità in termini di comfort e tecnologia:
• British Airways ha ora il 66% della sua flotta a lungo raggio con sede a Heathrow incorporata nel prodotto Club Suite. Alla fine del 2025 inizierà a riadattare i suoi aeromobili A380 con la nuova suite First
• Iberia prevede di implementare e riadattare le sue suite business a una versione aggiornata che include porte per la privacy, che attualmente sono presenti solo sul 20% dei voli widebody
• eet. Ciò significa riadattare 20 A330 e 14 A350, a partire dal 2027
• Aer Lingus sta inoltre aggiornando il suo prodotto di bordo, tra cui un nuovo sedile Business e un nuovo sedile Premium Economy a partire dall’inverno 2026
• Prevediamo che 26 aeromobili saranno consegnati nel 2025, di cui due sono widebody e 10 sono A321XLR.
• Nel corso dell’anno il Gruppo ha ordinato altri due A350-900 per Iberia come parte della sua strategia di mercato latinoamericana e
  ha convertito 10 opzioni A320neo in ordini fermi per la consegna nel 2029, al fine di continuare il passaggio del Gruppo ad aeromobili moderni ed efficienti nei consumi
• IAG esamina costantemente i requisiti della sua flotta e sta attualmente esaminando le sue esigenze a medio termine per le consegne di aeromobili a lungo raggio per
  supportare la sostituzione di aeromobili più vecchi e garantire la crescita. Investire nei nostri prodotti e servizi
• Aer Lingus si concentra sulla costruzione del marchio nei principali gateway nordamericani. Sta costruendo una nuova lounge di punta al Terminal 6 del JFK, che faciliterà i collegamenti successivi. Altre lounge a Boston, Chicago e San Francisco sono state aggiornate. Il 99% dei clienti idonei al pre-check TSA impiega meno di 10 minuti negli aeroporti pertinenti
• British Airways continua a investire nella sua proposta premium. Oltre ai posti a bordo sopra menzionati, ha rinnovato le sue lounge a Edimburgo, Lagos, Washington e Gatwick nel 2024 e continuerà nel 2025 a Singapore, Seattle, Miami e Dubai, le ultime due con un nuovissimo concept
• Iberia sta investendo nella sua base di clienti a lungo raggio sempre più premium. Sta riadattando la sua flotta A330 con le suite business di ultima generazione e aggiungendo capacità in Premium Economy (sarà l’unica compagnia aerea che volerà in Premium Economy tra Spagna e America Latina). Sta digitalizzando sempre di più il percorso del cliente, come gli aggiornamenti delle informazioni in aeroporto, la capacità di self-service in caso di interruzione e più opzioni a bordo, come la partnership con Disney Plus per l’intrattenimento in volo
• Il posizionamento di Vueling come compagnia low-cost la vede concentrarsi sulla sua proposta digitale lungo tutto il percorso del cliente. Ciò include punti di contatto digitali in tutto l’aeroporto e la capacità di autogestire le interruzioni. A bordo, l’attenzione è rivolta alla formazione dei piloti e dell’equipaggio per migliorare la soddisfazione del cliente
  
• Migliorare le nostre operazioni
• Le operazioni efficienti sono un fattore importante sia per la soddisfazione del cliente che per le prestazioni dirette (ricavi e costi). • Aer Lingus ha migliorato la sua On Time Performance (OTP) di 7 punti percentuali nel 2024. Ciò è stato il risultato di operazioni più stabili e investimenti in tecnologia come applicazioni di check-in, equipaggio senza carta e bagagli self-service, nonché l’ottimizzazione dei processi relativi a tempi di rifornimento, imbarco e pushback
• British Airways ha migliorato significativamente la sua performance operativa nel 2024, aumentando la sua On Time Performance di 12 punti percentuali. Ciò è stato ottenuto attraverso importanti investimenti nella gestione delle interruzioni: l’implementazione del modello operativo di Heathrow e l’introduzione di software e strumenti IT (ad esempio Pathfinder, Mission Control) che supportano un migliore processo decisionale basato sui dati. Ciò nonostante le continue sfide relative alla disponibilità degli aeromobili, in particolare la flotta 787. Anche l’ambiente operativo più ampio rimane difficile, con le restrizioni ATC raddoppiate a Heathrow durante l’anno
• Iberia è la seconda compagnia aerea più puntuale in Europa (Iberia Express è la più puntuale) e l’ottava compagnia aerea più puntuale al mondo, sebbene il suo OTP sia leggermente diminuito nel 2024 all’85,9%. Come tutte le altre compagnie aeree al mondo, ha sofferto del crescente impatto delle catene di fornitura di manutenzione sulla disponibilità degli aeromobili, in particolare sui voli a lungo raggio, nonché dell’impatto dei vincoli ATC e delle interruzioni legate alle condizioni meteorologiche. Per il 2025 sta aggiungendo resilienza nelle operazioni della flotta attraverso una maggiore manutenzione preventiva, aggiungendo aeromobili di riserva e creando un programma più flessibile
• Vueling è la quarta compagnia aerea più puntuale in Europa, ma è stata anche influenzata in modo significativo da condizioni meteorologiche estreme e ATC. La compagnia aerea continua a concentrarsi su strumenti e software IT per guidare operazioni più efficienti e reattive, come per il recupero dell’equipaggio e le comunicazioni dell’equipaggio, l’ottimizzazione della manutenzione e dell’ingegneria e la pianificazione futura
  Trasformare le nostre attività per guidare una crescita sostenibile degli utili
  I programmi di trasformazione di IAG sono un processo continuo progettato per creare attività migliori in ciascuna delle sue società operative, che siano più efficienti e resilienti, al fine di sostenere un vantaggio competitivo a lungo termine. Ciò implica sfidare lo status quo e migliorare le pratiche esistenti in ogni attività, ovunque, in ogni momento. Molte delle nostre iniziative sono guidate dalla tecnologia e dai dati.
  Cliente e innovazione
• Aer Lingus è un’organizzazione sempre più digitale e basata sui dati. Aer Lingus ha nuove funzionalità basate su app, che forniscono lo stato del volo in tempo reale, notifiche al gate di imbarco e una nuova funzionalità “gestisci bagagli”
• British Airways ha introdotto un nuovo strumento di riprenotazione digitale per passeggeri disturbati, consentendole di riprenotare i clienti su altre compagnie aeree più velocemente e il che significa che i clienti dovranno effettuare meno chiamate ai contact center. Sta anche utilizzando un sistema chiamato Connected Teams che aiuta i team di assistenza clienti a terra e l’equipaggio di cabina a risolvere i problemi durante il volo
• Iberia sta ora distribuendo fino al 50% delle vendite dirette tramite NDC, dove collabora con gli agenti per offrire offerte accattivanti e sempre più personalizzate ai clienti in modo economicamente conveniente. I chatbot sono sempre più utilizzati nei contact center per risolvere meglio i problemi dei clienti
• Vueling sta trasformando il servizio clienti attraverso l’innovazione digitale, come l’assistente virtuale e i pagamenti online. Sta anche ora collaborando con il centro di supercalcolo di Barcellona per migliorare la previsione e la gestione delle interruzioni
  Efficienza
• Le iniziative del contact center di Aer Lingus hanno incluso il riconoscimento vocale interattivo e l’analisi vocale e testuale che hanno contribuito ad aumentare il tasso di automazione del 30% e hanno ridotto i tempi medi di gestione. Ora è possibile effettuare il pagamento anche tramite il canale chat
• British Airways sta investendo 700 milioni di sterline nel suo IT: migliorando la resilienza dei suoi sistemi; aggiornando il suo sito Web e la sua app; e sviluppando nuove piattaforme di gestione delle entrate e di vendita. È uno dei primi partner per il prodotto di vendita al dettaglio di nuova generazione Nevio di Amadeus. Ha introdotto l’apprendimento automatico nella manutenzione predittiva in modo da poter effettuare la sostituzione dei componenti in modo più tempestivo ed efficiente. Il budget basato su zero è previsto come un importante motore di efficienza nel 2025
• Iberia sta utilizzando modelli di intelligenza artificiale per offrire prezzi migliori, migliori processi di rendicontazione finanziaria e analisi di scenari nelle operazioni
• Vueling sta evolvendo il suo ottimizzatore di manutenzione dei motori per massimizzare la durata e ridurre al minimo i costi di leasing, oltre a implementare un chatbot per le operazioni di volo per informare il processo decisionale e sviluppare uno strumento di formazione dell’equipaggio basato sull’intelligenza artificiale
  La nostra gente
  Avere una forza lavoro di talento, coinvolta e produttiva è una componente chiave della nostra strategia. Abbiamo 74.378 dipendenti in 77 paesi e nel 2024 abbiamo assunto 12.166 colleghi in tutte le nostre società operative e attività. Vogliamo offrire carriere interessanti e opportunità di sviluppo personale. Ci concentriamo sulla fornitura di pari opportunità e lavoriamo per raggiungere il nostro obiettivo del 40% dei nostri ruoli di leadership senior ricoperti da donne: questo era il 36% alla fine del 2024. Dobbiamo anche garantire una pipeline di piloti per ciascuna delle nostre compagnie aeree e una parte fondamentale di questo sono le nostre accademie di piloti presso Aer Lingus, British Airways e Iberia. Quest’anno British Airways ha aumentato significativamente l’assunzione di accademie a 200 all’anno, riflettendo orizzonti di pianificazione a lungo termine. Sono in atto accordi di contrattazione collettiva per l’85% della forza lavoro. Le nostre società operative si impegnano attivamente con i sindacati per garantire accordi equilibrati, assicurando una retribuzione equa e competitiva. Continuiamo a sviluppare un modello in cui lavoriamo verso un approccio più a lungo termine, basato sulla partnership, allineando alcuni elementi di ricompensa con gli interessi di tutti i nostri stakeholder, tra cui NPS dei clienti, performance operative e redditività. Ora abbiamo accordi pluriennali in atto con tutti i nostri gruppi pilota e non pilota e continuiamo a lavorare su accordi sostenibili con gli altri gruppi di dipendenti.
• Guidare la crescita degli utili a basso capitale
  Crescita della fedeltà IAG
  La fedeltà IAG è una parte fondamentale della strategia IAG per guidare la crescita degli utili a basso capitale in attività complementari alle altre attività. Ha un’elevata crescita, margini strutturalmente più elevati rispetto alle altre società operative del Gruppo, è meno stagionale e genera un forte flusso di cassa libero. IAG Loyalty è ora la terza più grande società operativa per utile operativo pari a 420 milioni di £ (495 milioni di €), con l’aggiunta di BA Holidays durante l’anno, che in termini di sterline è cresciuta del 14,4% durante l’anno e ha raddoppiato i suoi utili dal 2019. Il margine operativo è stato del 17,3%, che è stato diluito dall’aggiunta di BA Holidays. IAG Loyalty è progettata per aumentare la fedeltà al nostro Gruppo e alle compagnie aeree partner, nonché per creare valore con i suoi partner non aerei. Il suo modello finanziario è quello di vendere Avios a un prezzo più alto rispetto al costo per riscattarli. Il suo obiettivo è quindi massimizzare la capacità di “guadagnare e bruciare” Avios. L’emissione e il riscatto di Avios sono ora a livelli record. Ha emesso il 24% in più di Avios durante l’anno e i riscatti sono stati superiori del 20%. Per quanto riguarda i partner delle compagnie aeree, sta aumentando il numero di compagnie aeree non appartenenti al Gruppo che offrono Avios come valuta, aggiungendo Finnair nel 2024, oltre a Qatar nel 2022 e ora Loganair all’inizio del 2025. Sta lavorando per espandere ulteriormente questo gruppo. Continua inoltre ad ampliare i modi per riscattare Avios, in particolare attraverso una maggiore disponibilità di posti sui voli (incluse destinazioni solo Avios come Sharm El Sheikh, Dubai e Ginevra) e creando altre opportunità come il business Wine Flyer.
  
• Sta inoltre ampliando il portafoglio di partner non aerei in cui i clienti possono accumulare Avios. Nel 2024 rinnovrelazioni con HSBC, RBC, Expedia e Melia; relazioni ampliate con Uber e Repsol in tutto il Gruppo; e nuovi partner come Wells Fargo, Revolut, Dufry e Royal Caribbean.
• Nel 2025 la strategia è quella di aumentare il collegamento diretto alla spesa, che si è riflesso nel recente rilancio da parte di British Airways del suo programma fedeltà “The British Airways Club”. La possibilità di guadagnare punti è stata ampliata per includere la spesa per le vacanze, le carte co-brand o contribuendo a Sustainable Aviation Fuel (SAF).
• Nel corso dell’anno BA Holidays è passata da British Airways a IAG Loyalty, dove diventerà una componente chiave dell’ecosistema IAG Loyalty. IAG Loyalty investirà in una piattaforma di vendita al dettaglio moderna e scalabile, sostituendo un attuale sistema legacy di 15 anni, e un nuovo CEO è stato nominato per l’azienda. BA Holidays ha raddoppiato i suoi profitti dal 2019 e si prevede un’ulteriore crescita significativa come risultato dell’investimento. Sfruttare le nostre partnership
• IAG cerca anche di generare valore a basso costo di capitale attraverso le sue partnership strategiche con le compagnie aeree, principalmente tramite attività congiunte che forniscono ai clienti una rete mondiale di destinazioni e voli.
• Nel 2024 IAG ha continuato a sviluppare e rafforzare le sue attività e alleanze congiunte:
• Atlantic Joint Business (con American Airlines e Finnair): sono state lanciate nove nuove rotte e Finnair ha adottato Avios
• Qatar Joint Business (con Qatar Airways): Londra-Doha servita 13 volte al giorno, Madrid-Doha servita 3 volte al giorno inclusa
  la nuova rotta di Iberia per Doha; code sharing Qatar con Aer Lingus; oltre 670.000 account Avios collegati da quando il Qatar ha adottato la valuta
• Siberian Joint Business (con Japan Airlines e Finnair): Iberia ha lanciato la sua rotta per Tokyo
• Peru and Ecuador Joint Business (con LATAM): forte crescita (+15% ASK) da parte di Iberia e LATAM
• China Joint Business (con China Southern): strategia di capacità combinata di British Airways e China Southern
  Inoltre, le compagnie aeree del Gruppo fanno parte di alleanze come oneworld e con Alaskan, JetBlue, Indigo e Air India. 3. Un quadro sostenibile
  IAG ha l’obiettivo di creare un’attività che avrà successo a lungo termine, sia a livello operativo che finanziario.
  Un percorso verso Net Zero
  Le normative ambientali sono una delle sfide più grandi che dobbiamo gestire. Nel 2024 abbiamo continuato a fare progressi verso le emissioni Net Zero entro il 2050 in linea con la nostra tabella di marcia per la sostenibilità. Abbiamo raggiunto il nostro obiettivo di intensità di carbonio per il 2025 con un anno di anticipo, con 78,1 gCO2/pkm (rispetto all’obiettivo di 80,0 gCO2/pkm). Ciò è stato ottenuto principalmente dai nostri aeromobili più efficienti e moderni.
  Stiamo inoltre continuando a garantire le forniture di carburante per l’aviazione sostenibile (SAF) per raggiungere il nostro obiettivo del 10% nel 2030 e ci stiamo concentrando sulla garanzia di poter raggiungere i volumi obbligatori, in particolare per il SAF di seconda e terza generazione. Abbiamo firmato accordi e-SAF con Twelve e Infinium durante l’anno e in Spagna abbiamo raggiunto un accordo con Repsol per il più grande acquisto di SAF in Spagna. Nel 2024 l’1,9% del nostro consumo totale di carburante è stato SAF, il che ci mette in una posizione di forza per raggiungere il 2% obbligatorio nel Regno Unito e nell’UE per il 2025.
  Abbiamo bisogno che i governi forniscano ulteriore supporto al SAF, comprese misure per incoraggiare gli investimenti del settore privato ed evitare ulteriori regolamentazioni che rischiano di rendere l’aviazione europea meno competitiva rispetto ad altri concorrenti globali. Allocazione disciplinata del capitale
  Abbiamo un approccio disciplinato ed equilibrato all’allocazione del capitale, uno degli aspetti chiave del nostro modello aziendale. Le nostre performance di margine di livello mondiale supportano un’elevata generazione di cassa operativa. Nel 2024 abbiamo generato 6.372 milioni di euro di cassa dalle attività operative, portando a 3.556 milioni di euro di flusso di cassa libero dopo aver investito 2,8 miliardi di euro di capitale.
  La nostra prima priorità è un bilancio solido. Nel 2023 abbiamo fissato l’obiettivo di essere al di sotto di 1,8x di leva finanziaria netta attraverso il ciclo. Nel 2024 abbiamo chiuso l’anno con una leva finanziaria a 1,1x, in calo rispetto a 1,7x alla fine del 2023 e 3,1x alla fine del 2022. Siamo investment grade con Moody’s e S&P, che hanno entrambi migliorato IAG durante l’anno.
  Stiamo continuando a rafforzare la nostra solidità finanziaria. All’inizio del 2025 abbiamo completato un esercizio di gestione delle passività per ridurre il nostro debito lordo riacquistando 577 milioni di euro sui nostri bond IAG del 2027 e del 2029. Il debito lordo si ridurrà ulteriormente con la scadenza di un bond IAG da 500 milioni di euro a marzo 2025 e con l’aumento del livello di aeromobili non gravati. Ciò ci aiuterà a raggiungere il nostro obiettivo di ridurre la leva finanziaria lorda nel tempo (2,5x al 31 dicembre 2024). La nostra seconda priorità di allocazione del capitale è investire nel business. Nel 2024 abbiamo investito 781 milioni di euro di spese in conto capitale nelle nostre proposte per i clienti, tra cui l’IT. Stiamo aggiornando gli interni degli aeromobili con nuovi prodotti come la Club Suite presso British Airways e lounge aggiornate presso Aer Lingus, British Airways e Iberia. Stiamo anche investendo nel nostro IT: nella resilienza e nello sviluppo di applicazioni rivolte ai clienti. Abbiamo speso 2.035 milioni di euro per la flotta nel 2024, con 19 nuovi aeromobili consegnati. Avevamo pianificato di investire di più nel 2024, compresi i pagamenti pre-consegna, ma siamo limitati dai ritardi dei produttori di aeromobili.
• Ci impegniamo a creare valore sostenibile per i nostri azionisti. Innanzitutto vogliamo pagare un dividendo ordinario sostenibile ai nostri azionisti, attraverso il ciclo. Abbiamo annunciato un dividendo provvisorio di 0,03 € per azione ai nostri risultati semestrali lo scorso agosto e abbiamo proposto un dividendo finale di 0,06 € per azione, portando il dividendo totale per l’anno a 0,09 € per azione, pari a 435 milioni di €.
• Ci impegniamo inoltre a restituire liquidità in eccesso agli azionisti se non ci sono opportunità inorganiche, tenendo conto delle prospettive e dei requisiti futuri, ad esempio le importanti consegne della flotta in arrivo. Lo faremo quando la leva finanziaria netta sarà inferiore a 1,2x – 1,5x. A novembre 2024 abbiamo annunciato un riacquisto di azioni per 350 milioni di euro e oggi annunciamo la nostra intenzione di restituire fino a 1 miliardo di euro di capitale in eccesso agli azionisti in un massimo di 12 mesi, spinti dalla nostra significativa generazione di flussi di cassa.
• Continueremo a concentrarci sul mantenimento dei nostri margini e rendimenti di livello mondiale, sull’allocazione disciplinata del capitale e sulla creazione di valore sostenibile per i nostri azionisti. 6
• Prevediamo un altro anno positivo con forti rendimenti per gli azionisti nell’anno fiscale 2025 – ipotesi di modellazione
• Entrate
• Continua la forte domanda dei clienti
• Aumento della capacità di circa il 3% – continua attenzione ai nostri mercati principali
  Costi unitari non carburante
• Tendenza simile nel complesso al 2024 e un ulteriore impatto negativo sui cambi di circa il 2% alle ipotesi attuali • Ponderato per H1 prima del picco estivo
  Flusso di cassa libero
• Obiettivo di un flusso di cassa libero significativo
• Generato da margini elevati sostenuti
• Pagamento di 557 milioni di £ all’HMRC per promuovere il nostro ricorso contro la decisione dell’HMRC in merito al trattamento storico dell’IVA presso IAG Loyalty • Capex di circa 3,7 miliardi di € a seconda delle consegne della flotta
• Impegno per un dividendo ordinario sostenibile – 0,06 € per azione dividendo finale dell’intero anno 2024 proposto
• Restituzione fino a 1 miliardo di € di capitale in eccesso in un massimo di 12 mesi