Korean Air – Asiana: il Presidente Woo Keehong risponde alle domande sul piano di ristrutturazione nell’acquisizione di OZ

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Domande e risposte dal briefing con la stampa online del presidente Woo Keehong sui progressi dell’acquisizione di Asiana da parte di Korean Air

  • Il piano Post Merger Integration (PMI) è soggetto a modifiche a seconda delle condizioni di mercato future, revisione legale / finanziaria / fiscale, approvazione da parte delle autorità, questioni relative alla legge sul commercio equo, ecc.

Con l’industria aeronautica globale che continua a soffrire a causa del COVID-19, come vede le prospettive dell’industria aeronautica globale quest’anno?
La domanda dei passeggeri dovrebbe prima riprendersi nei mercati interni dei paesi con forti tassi di vaccinazione COVID-19. Tuttavia, si prevede che la ripresa della domanda di viaggi internazionali richiederà molto tempo, poiché le restrizioni all’ingresso dei paesi devono essere prima rimosse.
Ci auguriamo che l’industria aeronautica globale possa iniziare a riprendersi in modo sostanziale dal 2022, ma è molto difficile prevedere.
La IATA, nel frattempo, prevede che la domanda di passeggeri internazionali non tornerà ai livelli del 2019 fino al 2024.
Il nostro settore cargo prevede di ottenere una buona performance nella prima metà dell’anno a causa della continua carenza di capacità del ventre di volo passeggeri, della ripresa del commercio e dei problemi di logistica marittima.
Tuttavia, le prestazioni del carico saranno rallentate nella seconda metà poiché i problemi di capacità dovrebbero essere alleviati con altre compagnie aeree che espandono le loro capacità e i voli passeggeri iniziano a riprendere.

Nonostante COVID-19, la Korean Air è stata una delle poche compagnie aeree a realizzare un utile operativo lo scorso anno. Quali sono le tue strategie per quest’anno?
Nel settore del trasporto passeggeri, la capacità di volo internazionale è diminuita del 77% rispetto ai livelli del 2019. Stiamo concentrando le nostre operazioni su paesi che consentono l’ingresso di cittadini coreani e rotte con domanda di merci per ridurre al minimo i deficit.
Nel settore cargo, abbiamo aumentato il numero di voli cargo settimanali a circa 144, oltre il 7% su base annua, in risposta all’aumento della domanda. Inoltre, lo scorso anno abbiamo operato più di 4.500 voli solo merci e continuiamo a concentrarci sull’aumento della capacità.
Quest’anno continueremo a lavorare per ridurre il più possibile le perdite di esercizio. Circa il 55% dei nostri 8.000-9.000 dipendenti che lavorano in Corea continua ogni mese in congedo a rotazione.
Continueremo i nostri sforzi di autosoccorso come snellire l’organizzazione, migliorare la produttività, rinviare le consegne di aeromobili, ritardare gli investimenti, ridurre i costi, ecc.

Korean Air ha condotto due diligence sulle principali parti di Asiana Airlines. Si prega di condividere brevemente i progressi.
Korean Air ha creato 20 gruppi di lavoro composti da 100 esperti provenienti da diversi settori dell’azienda e, insieme a istituzioni di consulenza, come studi legali e società di contabilità, ha esaminato i documenti e condotto interviste al personale presso Asiana Airlines e le sue 10 affiliate per circa tre mesi dal inizio dicembre 2020.
Abbiamo creato il piano post merger integration (PMI) dopo aver condotto a fondo la due diligence con il supporto e la cooperazione della Korea Development Bank e di Asiana Airlines.
Il piano PMI è stato presentato alla Korea Development Bank il 17 marzo ed è attualmente in fase di modifica e aggiornamento.

Come stanno andando le approvazioni del rapporto sull’aggregazione aziendale? Stai facendo progressi con ogni paese dopo aver ricevuto l’approvazione dalla Turchia?
I report di aggregazione aziendale possono essere suddivisi in due categorie e stiamo procedendo con i report di conseguenza.
Nove paesi richiedono la presentazione di rapporti di aggregazione aziendale e, tra questi, la Turchia ha approvato il 4 febbraio. Abbiamo presentato ulteriori riferimenti alla Commissione coreana per il commercio equo dopo la presentazione del rapporto e stiamo anche dando seguito ad altri paesi, fornendo ulteriori spiegazioni e materiali su loro richiesta.
Il reporting delle aggregazioni aziendali procede senza problemi. Tuttavia, è difficile prevedere quando la relazione sarà approvata dalle autorità garanti della concorrenza in ciascun paese. Stiamo lavorando a stretto contatto con società di consulenza in ogni paese per completare il processo di approvazione entro la fine dell’anno.

Puo’ condividere maggiori dettagli sul piano di integrazione post fusione (PMI) con Asiana Airlines, come obiettivi specifici, programmi di integrazione, ecc.?
Il piano PMI include piani su come integrare Korean Air, Asiana Airlines e le tre LCC e come gestire in modo efficiente gli appaltatori affiliati.
Per integrare Korean Air e Asiana Airlines, dozzine di progetti devono essere realizzati simultaneamente, come i preparativi per operazioni sicure; integrazione di sistemi informatici, sistemi organizzativi e contabili, programmi frequent flyer chilometraggio; e risolvere i problemi di alleanza globale. Pertanto, prevediamo che ci vorranno circa due anni per completare l’integrazione dopo che Asiana sarà incorporata in una filiale di Korean Air.
Nel processo di integrazione, vari aspetti come i pareri delle autorità garanti della concorrenza, l’eliminazione delle restrizioni alla holding ai sensi della legge sul commercio equo e solidale e le questioni patrimoniali di ciascuna società richiedono un’attenta revisione.
A questo proposito, non possiamo confermare piani specifici in questo momento. Il piano di integrazione procederà in modo flessibile a seconda della situazione.

Come saranno le strutture di governance per FSC integrato e LCC integrato?
Asiana Airlines sarà incorporata come sussidiaria di Korean Air una volta che i rapporti di aggregazione aziendale saranno stati approvati. Creerà una struttura di governance in cui Hanjin KAL (holding) possiede Korean Air (controllata), che a sua volta controlla Asiana Airlines (sub-controllata). Korean Air prevede di integrarsi completamente con Asiana Airlines circa due anni dopo che Korean Air avrà completato l’acquisizione e Asiana Airlines diventerà la sua controllata.
Poiché l’industria aeronautica è un’attività basata sulla rete, la sinergia di reti, aeromobili e risorse umane sarà molto limitata se due compagnie aeree opereranno in modo indipendente. La piena integrazione è il modo migliore per massimizzare la sinergia dell’acquisizione e sarà l’unico modo per mantenere e garantire l’occupazione a lungo termine.
Nel caso delle LCC, Jin Air, Air Busan e Air Seoul saranno integrate in un’unica compagnia aerea. Stiamo ancora valutando se l’LCC integrato sarà una sussidiaria di Korean Air o di Hanjin Kal, come lo è attualmente Jin Air.
Decideremo la tempistica e la direzione dopo aver esaminato attentamente i dettagli, come i fondi richiesti e le restrizioni ai sensi del Fair Trade Act.

Qual è il piano per le aree ridondanti, come le operazioni di assistenza a terra, le prenotazioni e l’emissione di biglietti?
La capacità dei posti passeggeri di entrambe le compagnie aeree sarà mantenuta al livello pre-COVID quando il mercato si riprenderà da COVID-19. Gli appaltatori di assistenza a terra di ciascuna compagnia aerea saranno consolidati in un’unica società, il che migliorerà l’efficienza operativa e le economie di scala.
Speriamo inoltre di integrare Hanjin Information Systems & Telecommunication e Asiana IDT, partner IT di Korean Air e Asiana, rispettivamente.
Topas e Asiana Sabre, i rispettivi partner di Korean Air e Asiana hanno fornito alle agenzie di viaggio sistemi di prenotazione / emissione di biglietti. Poiché hanno i propri clienti unici e partner esteri, stiamo valutando la possibilità di mantenerli separati dopo la deliberazione con le altre parti.

Ci racconti i risultati positivi attesi dell’integrazione. Quanta sinergia prevedi?
Prima di tutto, la fusione ci consente di stabilire un’efficace rete globale di passeggeri intorno all’aeroporto internazionale di Incheon. Sosterrà la crescita e lo sviluppo dell’aeroporto di Incheon come aeroporto hub del nord-est asiatico.
Il carico ne trarrà vantaggio allo stesso modo. Se i velivoli e le reti delle due società saranno efficacemente integrati, la rete di connessione attraverso l’aeroporto internazionale di Incheon sarà rafforzata, assicurando che Incheon diventi l’hub logistico in Asia.
I clienti possono anche godere di vari vantaggi, come più destinazioni, una gamma più ampia di scelte di tempo di volo e più opportunità per guadagnare e utilizzare il chilometraggio.
Dopo l’integrazione e il completo recupero dall’impatto di COVID-19, stimiamo un effetto sinergico compreso tra 300 e 400 miliardi di KRW all’anno. Tuttavia, poiché l’integrazione richiede costi considerevoli, prevediamo che ci vorranno circa due anni per raggiungere un punto di pareggio.
Saremo in grado di aumentare la redditività semplificando le rotte ridondanti, rafforzando la connettività e massimizzando i vantaggi della nostra joint venture. In termini di costi, il consolidamento di strutture, personale, aeromobili, terminal, organizzazioni di vendita, ecc. Aumenterà le economie di scala e migliorerà le strutture finanziarie che possono ridurre gli interessi e altri costi finanziari.

I clienti sono molto curiosi di sapere come verranno integrati i programmi di miglia di Korean Air e Asiana Airlines. Esiste un piano di integrazione in atto?
A causa di vincoli legali, è difficile ottenere una comprensione accurata della scala del programma di miglia di Asiana Airlines, incluso l’accumulo di miglia, le prestazioni di utilizzo, le transazioni con gli affiliati e il prezzo unitario.
Quando saranno disponibili ulteriori informazioni, prevediamo di analizzare da vicino il programma di miglia di Asiana e decidere il tasso di conversione in base alle tariffe di Korean Air e come integrare i migliori clienti di ciascuna compagnia.
Poiché si tratta di una questione di grande interesse per molte persone, adotteremo procedure adeguate per garantire risultati oggettivi ed equi.

Qual è il tuo piano per il marchio dopo l’integrazione?
Prima della piena integrazione, i due vettori opereranno come entità separate per due anni dopo che Korean Air acquisirà Asiana Airlines al termine del processo di approvazione della business combination.
Ci sarà un marchio, Korean Air, dopo l’integrazione.

Korean Air e Asiana Airlines hanno alcune rotte sovrapposte. Come pensate di regolarli e gestirli?
Abbiamo in programma di cercare modi per i due vettori di lavorare insieme, ad esempio attraverso la condivisione del codice per migliorare il servizio clienti, ma la sinergia sarà limitata fino alla completa integrazione.
Dopo l’integrazione, miglioreremo la competitività modificando gli orari dei voli. Possiamo aumentare l’efficienza schierando il 10% in meno di aeromobili fornendo la stessa capacità e utilizzando gli aeromobili rimanenti per nuove destinazioni o orari di volo.

Ci sono vari tipi di flotte presso Korean Air e Asiana Airlines. Come intendi gestirli per migliorare l’efficienza dopo l’integrazione?
Korean Air e Asiana Airlines hanno attualmente una flotta diversa e persino diversi tipi di motore per gli stessi modelli. A questo proposito, è necessario semplificare la flotta che operiamo.
Tuttavia, la semplificazione della flotta e dei motori non avverrà immediatamente dopo l’integrazione, poiché le consegne e l’eliminazione graduale degli aeromobili richiedono tempi di consegna significativi.
Sarà relativamente più facile per Asiana Airlines eliminare gradualmente i propri aeromobili, poiché hanno molti aeromobili in leasing con contratti che scadranno entro 5 anni. Continueremo a semplificare la nostra flotta ritirando gli aeromobili più vecchi da oltre 20 anni e introducendo nuovi modelli.
Dopo l’integrazione, imposteremo la nostra strategia operativa della flotta sulla base di un nuovo piano di rete.

Esistono problemi di monopolio relativi alle approvazioni dei rapporti di aggregazione aziendale. Come pensi di affrontare questo problema?
Korean Air e Asiana Airlines rappresentano meno del 40% degli slot passeggeri dell’aeroporto internazionale di Incheon. Questo numero è significativamente inferiore alla quota di slot delle principali compagnie aeree globali nei rispettivi aeroporti hub internazionali in Asia, Europa e Stati Uniti.
Il mercato globale dell’aviazione è completamente aperto alla concorrenza. Anche se un certo vettore trarrà profitto dal monopolio, altri vettori entreranno nel mercato e aumenteranno l’offerta. Poiché il mercato dell’aviazione offre ai clienti un’ampia gamma di opzioni, non credo che l’integrazione causerà problemi di monopolio nel mercato coreano o globale.
Per quanto riguarda il settore cargo, Korean Air rappresenta il 30,2% del trasporto merci dalla Corea a partire dal 2019 e il 47,6% se combinato con il 17,5% di Asiana Airlines. I principali vettori cargo, tra cui FedEX, DHL, UPS, stanno espandendo il loro terminal all’aeroporto di Incheon per aumentare il trasporto dalla Corea. Inoltre, il nostro settore cargo è in concorrenza con le compagnie aeree dei paesi vicini come Cina, Hong Kong e Singapore.

I partner commerciali e gli appaltatori sono preoccupati per ciò che li attende nell’acquisizione e integrazione di Korean Air, Asiana e delle loro LCC. Quali sono i tuoi piani per trattare con i partner commerciali?
Una volta che l’industria si sarà ripresa dal COVID-19, prevediamo di sfruttare appieno i dipendenti, la maggior parte degli aeromobili, i diritti sulle rotte e gli slot aeroportuali di Korean Air, Asiana Airlines e dei tre LCC. Dopo l’integrazione, la capacità dei passeggeri e delle merci aumenterà ulteriormente grazie alla crescita dell’aeroporto di Incheon e alla maggiore competitività delle compagnie aeree integrate.
Ciò significa che continueranno a essere necessari gli affari e il personale delle aziende partner.
Dopo l’integrazione, selezioneremo partner e appaltatori per le compagnie aeree di nuova costituzione secondo standard equi e trasparenti, che sono attualmente applicati ai partner di Korean Air.

Qual è ilpiano per quanto riguarda la possibilità di integrazione MRO o la creazione di un’entità separata?
Vorrei chiarire che gestiremo l’attività di MRO come parte interna dell’azienda, non come società separata.
Questo per garantire qualità e sicurezza e consentirci di svolgere tempestivamente attività di manutenzione urgente.
Prevediamo che le richieste di MRO aumenteranno dopo il consolidamento delle compagnie aeree e rafforzeremo di conseguenza le capacità e le strutture di manutenzione.
Si stima che il mercato MRO coreano sia circa 2,8 trilioni di KRW vinti nel 2019, di cui 1,3 trilioni di KRW vinti vengono spesi per la manutenzione condotta da società di MRO estere.
A medio e lungo termine, svilupperemo ulteriormente le capacità di manutenzione in attività ad alta efficienza / alto valore aggiunto, come la manutenzione dei motori e la manutenzione dei componenti. Inoltre, espandendo le strutture, prevediamo di garantire più volume interno dalla domanda estera. Attraverso questi sforzi, ci aspettiamo di contribuire al settore MRO nazionale e creare più posti di lavoro nel mercato.

Qual è la posizione riguardo alle preoccupazioni relative al monopolio e ai possibili aumenti delle tariffe dopo l’integrazione?
Il mercato globale dell’aviazione è completamente aperto alla concorrenza; quindi non è possibile aumentare le tariffe unilateralmente. Inoltre, tutte le tariffe aeree devono essere approvate dal governo e le compagnie aeree non possono addebitare più delle tariffe autorizzate.
Korean Air non abuserà mai della sua posizione sul mercato per aumentare i prezzi. Useremo l’integrazione per migliorare ulteriormente i servizi ai clienti e continuare le operazioni sicure.
Inoltre, lavoreremo a stretto contatto e coopereremo con il Ministero del territorio, delle infrastrutture e dei trasporti per quanto riguarda le sue attività di monitoraggio e stabilizzazione delle tariffe aeree.

Ci sono preoccupazioni per la ristrutturazione della forza lavoro. Com’è possibile l’integrazione senza la ristrutturazione del personale?
Consentitemi di ribadire che non ci sarà alcuna ristrutturazione della forza lavoro.
Dopo il consolidamento, è necessaria la manodopera diretta al livello attuale poiché non ridurremo le capacità operative dopo la crisi del COVID-19.
Dopo aver svolto la due diligence, abbiamo confermato la sovrapposizione di circa 1.200 dipendenti indiretti per effetto dell’integrazione. Questo non sarà un problema considerando il numero di riduzioni naturali come il pensionamento.
La forza lavoro sarà gestita in modo flessibile senza ristrutturazioni del personale come attraverso il trasferimento di reparti. Comunicheremo inoltre a stretto contatto con ogni sindacato per una transizione di successo.

La questione della liquidità è stata alleviata grazie al successo dell’aumento di capitale, ma il rapporto debito / PIL di Korean Air è ancora alto. Qual è il tuo piano finanziario per la liquidità?
Dopo il successo dell’aumento di capitale, il rapporto debito / PIL di Korean Air è migliorato al 300%. Di conseguenza, il rating di credito della compagnia aerea dovrebbe aumentare e non abbiamo dubbi sulla liquidità.
Korean Air emetterà obbligazioni societarie ad aprile per la prima volta da COVID-19 e prevediamo risposte positive nel mercato. Riteniamo che i mercati finanziari e gli investitori siano fiduciosi del business e della stabilità finanziaria di Korean Air e delle future compagnie aeree integrate.
1.500 miliardi di KRW dall’aumento di capitale di Korean Air verranno iniettati in Asiana dopo l’acquisizione. Di conseguenza, i problemi di liquidità di Asiana e delle sue affiliate LCC saranno attenuati. Continueremo a monitorare le condizioni di mercato e a gestire a fondo lo stato di liquidità.
Korean Air sta anche gestendo la sua liquidità e la sua struttura finanziaria in modo acuto rinviando le consegne di nuovi aeromobili, le ferie rotazionali dei dipendenti e vari sforzi di riduzione dei costi.

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